大促销不仅将凡客积压一年多的库存清空，而且回笼了十几亿元现金。陈年向《财经》记者表示：“我们四季度的现金流非常优秀，好得一塌糊涂。”

　　但对行业而言，2012年并非好年景，线下服装业整体陷入销售停滞且库存多的困境。2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还在清理库存，一次性投入14亿元到18亿元，以抵消应收账款方式，回购渠道库存。

　　经过一年的管理改革，陈年说他突然认识到，只要回到品牌常识――时尚品牌经营之道的常识、用库存周转效率来平衡规模和利润的常识――凡客就可摆脱电子商务的魔咒，既可得规模，又可得利润。

　　陈年正在向传统品牌服装企业的运营思路转变：有效控制供应链，成立数据中心以建立环形的信息反馈机制，以消费为导向，根据数据定产定量，最终让库存周转达到最快。这也是优衣库、H&M和ZARA等规模化时尚服装品牌的成功模式。

　　陈年认为，对于一个时尚服装品牌来说，库存周转率非常重要，“即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，这是服装业最大的问题。”

　　韩都衣舍CEO赵迎光告诉《财经》记者，过去真正学习ZARA供应链的大多是淘品牌，韩都衣舍夏季衣服从下单到返单只需十天，每天上新量保持40款，电商只是作为渠道和更贴近用户需求的工具之一。“互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹取得爆发式的增长，但是基本的商业规律并未改变。”

　　陈年亦承认，自己正在学习淘品牌快速周转的能力，以及出新品的能力。目前，陈年已梳理出凡客的品牌定位：时尚、高性价比、服务好，在此基础之上，以高库存周转率为第一诉求，再依据产品特性，形成不同的供应链管理模式。

　　1月21日，凡客时尚女装频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。

　　凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。两种模式需要两条供应链，去年凡客的架构调整为此提供了可能。陈年说，12个事业部就如12个独立公司，各个事业部都有自己的生产中心和供应商，抽出不同事业部运营两条供应链即可，不必担心左右手互搏。

　　陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争，同时其前期由大资本和大量便宜流量促成的平台规模，又能带动其品牌放量。

　　模式待解难题

　　陈年已很少再提自己的电商角色，他希望自己更关注品牌。

　　但一个悖论是，据凡客内部人士介绍，今年1月起，V+产品已全部接入到凡客上。陈年还试图将百丽旗下的优购网接到V+平台。最近，有部分员工调入到一个类似“唯品会”模式的新项目组，预示着凡客有可能尝试做商品闪购。此类做法都是为了让凡客流量变现，也是传统电商的运作模式。

　　V+首席运营官崔晓琦曾就此写邮件问陈年：如果这么做，凡客的价值是什么?V+的价值又是什么?