在各种模式均有掣肘的情况下，凡客如何选择?中国电商能否走出模式困境?

　　回到品牌常识

　　2012年圣诞夜，当陈年在北京库房分拣打包的时候，他还没想清楚凡客究竟要选择什么模式。但在过去一年里，陈年清楚要做的事情只有三件：调结构、清库存、优化供应链。对当时的凡客来说，保证企业的正常运营，是比选择模式更为迫切的事。

　　凡客用五年将销售规模做到了65.4亿元，如果仅从服装品牌的角度去对比，李宁公司用十年才到达10亿元的销售规模，现在也不过80亿元左右的年销售额。但2011年凡客的管理模式仍是从初创型电子商务公司出发，而非一个近50亿元规模的品牌公司。

　　2011年下半年，陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构，但他的初衷是为了控制成本、精兵简政，那时他还没意识到品牌管理模式的问题。

　　陈年先是花了一个月时间裁掉5%的员工，接着把原有的“新产品部”和“基础产品部” 划分成五大事业部，独立出营销中心和生产中心，但这只是“为了调整的权宜之计”。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。

　　四个月后，陈年再次调整，把刚分出来的营销中心放回事业部。同时，将24万个SKU数量收缩到6万个，砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类，专注于服装领域。凡客副总裁陈炽介绍称，如今凡客已拆分拆成六大六小12个事业部，主抓19条产品线。每个事业部负责各自的产品设计、开发、成本核算以及营销推广活动，而此前这家公司繁多的产品线分布在基础事业部和新品事业部两大事业部中，其中有至少三个部门都做了针织品，这最终导致了产品的雷同和库存。

　　组织架构调整之后，陈年开始要求流程精细化，从以前拍脑袋做决定，到通过数据中心做销量预测分析后才予以实施。对事业部的考核标准也从SKU数量和销售额变为对毛利、库存周转率的考核。

　　一个品牌商如果出现大量库存，要么是产品或品牌出现问题导致终端销售不利，要么是供应链的周转效率太低。凡客的日订单最高达上百万，出问题的显然是供应链环节。

　　2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。

　　更重要的是，凡客将质检前置，产品从供应商生产完毕到各地入库，效率提高了50%，仅此一项就将周转时间缩短了五天左右。目前，凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，2012年四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185 天，以控制供应链速度著称的ZARA，完成一个供应链的周转需要15天左右。

　　陈炽表示，原先库房里的货堆到一年都不用进货，如今效率提升使得按销定产、分批进货、快速翻单成为可能。

　　汉森世纪供应链咨询公司总经理黄刚认为，凡客2012年推动的供应链优化效果十分明显。供应链优化之后，凡客就不会面对新的库存压力，可以从容清理老库存。

　　2012年，凡客不断降价清理库存。12月12日“双十二促销”达到巅峰，被业界称为“疯狗式甩卖”，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”，其中不乏“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。2011年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。