以往，我们开设一家门店，首先是研究潜在门店的地理位置，人流数量，顾客质量，门店成本，此后是选派人员，店面装修，商品上架，做活动，拉横幅，如果半年考核期内(或者三个月)，门店销售业绩不理想，马上关闭，我们是在一路开，一路关的过程中，进行优胜劣汰。而电子商务你进去了，前期成本足够你开设10家或者20家门店，甚至更多，但这只是开始，后续的市场投入，运营费用需要持续供血，因为其业绩考核期没有个3年以上，你是几乎无从判断的，除非选派的管理层太烂，公司运营的一塌糊涂。所以，如何正确选对自己的道路，如何甩开包袱与傲慢，任用合适的人才，是关键。

　　对于道路的选择，小公司，地域化的公司跟大公司，全国性的公司在我看来，是截然不同的。

　　小公司别想着一夜颠覆行业业态，那几乎不可能，现实的客户群体构成就摆在那里了，立足于某个细分领域，做大，做强，先小富即安，再逐步品类扩展，进而占据行业龙头，这方面，七乐康立足于计生用品，嘉定大药房立足于隐形眼镜都是非常好的个案。

　　大医药公司如何做电子商务?

　　首先，别试图以集团内部建立职能部门的方式来操作，过往的成功让你很难真的将集团内最优秀的管理者派到这个可能很长一段时间都是清水衙门的部门来。而互联网行业的精英人才(注意，我说的是精英人才)，其管理方式，运营理念跟传统医药零售行业的人具有极其大的差异，你很难把他们放在内部进行有效协调及管理的，相信我，渡过蜜月期之后，很有可能彼此都会觉得对方是猪!

　　其次，永远要明白一点，天猫医药馆只是你的渠道之一，而且并不是唯一的，独有的渠道。作为大公司，你们对比小公司仅有的优势在于因为门店规模及数量而在供应链上所拥有的谈判与议价能力，这能让你有更多的让利空间，更多的产品选择，甚至可以在某些品类上进行重仓化运营，去压制竞争对手，并进而控制渠道，而不是被渠道控制。并以此获得短期销售的增长，为自建平台创造供血能力。

　　再其次，如果没有自断后路的勇气(变革既有的业务形态，一切向电子商务靠拢，这是另一篇文章了)，一定要将电子商务这块业务从集团内部分离出来，独立结算，自负盈亏，给予管理层充分的信任，并把预算尽可能的提高。另外，别浪费你们宝贵的时间去盯细节，授经验了，有时候你们的热心，也许是一剂毒药。你们的电商团队肯定是在无数次挫折中成长的。

　　电子商务跟门店零售，虽然本质都是零售，但其行业特性及顾客群体决定了我们无法照搬以往的销售经验，我们其实能拿到电子商务里面应用的东西并不多，也许，你们会说除了牌照及供应链之外，我们对于医药行业的认识及顾客消费的需求是行业外无法提供的，这里可能会涉及到协助顾客明确症状(事实上很多药店提供了基础的医疗诊断功能，这也是国家一直要求门店需要有专业的药剂师驻店的原因)，药物的选择与搭配等很多特色化的服务，这说的其实没错，医药电子商务，是不能完全脱离医药行业的背景知识去做运营，去做销售的，但哥们，一个连锁药店门店的店长或销售精英的工资待遇是多少?为什么几乎每家公司的门店都会挂着牌子招聘店员?因为这个行业为这些战斗在第一线的员工所提供的待遇太低了，人才流失严重，至少远低于互联网行业所能提供的待遇，所以，我一直认为几乎这几乎不是个问题，因为把这些人培养为线上销售人员的成本其实比你们想象中的低的多!

　　最后，值得一提的是，无论自建B2C的成本有多高，道路有多艰难，当市场尚未完全成熟，没有真正的行业寡头出现的时候，这就是机会，哪怕从地区化做起，从边缘品类做起，从零做起，都要勇敢的进入，并坚持下去，做好持续亏损的准备。因为这一脚，谁先迈，谁就先占住了市场先机，才不至于在行业进入爆发期的时候，发现不仅仅是比别人跑的慢了，而且还是个没有跑道的局面!