基于这种思维，苏宁对公司内部进行了全面的调整：

　　首先是部门架构推翻重来。苏宁总部原本按功能区分设立了七大经营管理总部，而现在集团总部把全部的业务分为线上电子商务、线下实体连锁、商品经营总部三大部分(经营总部负责商品经营，并按照品类分为28个事业部)，然后交给各个大区去执行。

　　其次，顺应“苏宁全员做电商”方向，决策层新引入不少电商系成员。例如，苏宁易购常务副总裁李斌晋升为电子商务运营中心的总裁，并且兼任集团总裁助理;负责数字应用/云产品事业部的顾伟晋升为总裁办成员;物流板块的负责人陶京海、负责线下连锁平台运营总部的田睿成为集团总裁助理。

　　第三、苏宁易购不再独立而被并到集团内，采购职能被集团的商品经营总部回收，由集团统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下。

　　苏宁提出了一个宏大的概念，但业界人士对“云商模式”并不看好。

　　行业资深观察员刘步尘表示，苏宁高层使用了“管理云”、“供应云”、“消费云”等不少新概念，但这些概念实际上只是苏宁的框架设想，是不成熟想法的表达。

　　换言之，苏宁自己对未来的发展可能都没想明白，刘步尘说：“苏宁云商中的“云商”意味着什么?云商与传统商业的本质区别是什么?如何实现从传统商业向云商的转型?这些问题张近东及苏宁果真想明白了吗?我看未必”。

　　而知名电商分析师李成东表示，不管苏宁怎么做，用户在苏宁买东西，关注的只是商品、价格和服务。

　　“苏宁的调整，能够让苏宁的商品丰富度提高吗?能够让苏宁的商品价格更加便宜吗?或者还是能够显著提升苏宁的服务品质?”李成东说“零售是马拉松长跑，不在一城一池得失，搭建一个规模化成长的基础才是关键所在。零售做好了，什么供应链金融、大数据，也就自然而然了。零售做不好，其它什么‘云商’概念，就如同水中月镜中花，是没有意义的”。

　　不仅如此，在电商运营上，苏宁还有很多有待修补的功课。“2012年，苏宁易购的发展并没有把握好电商的节奏，在以销售额为第一考核的前提下，在供应商管理、用户体验、供应链效率等方面不尽如人意。”李成东说。

　　另一位家电电商负责人则担忧，苏宁将品牌商在线下销售的货放到线上来卖，这会打乱品牌商的渠道体系。“虽然苏宁也在积极探索电商，但是苏宁的思维本质是卖场的逻辑”。

　　对此，专栏作家金错刀也认为，传统企业有个很深的惯性，就是喜欢以自己的传统经验定义互联网，最后把自己带到了坑里。苏宁这次更名就是犯了这一个惯性错误：“云”这个词现在还处在概念阶段，苏宁改名“傍”上“云”也只是赶赶新潮而已。

　　事实上，有苏宁内部人士透露，未来苏宁的线上、线下如何协同、规则是什么，都还没有定下来。也就是说，目前的“云商”还在概念阶段。