从“临界点”开始，Groupon的生存和运营一直都依靠大量数据分析，在公司内部奉行数据至上原则，所有商业活动都建立在客观严谨的数据分析基础上。“临界点”包罗万象，但是这种应有尽有也让人们很难对其精确定位，梅森不求金钱回报且力求完美的行事风格一度让勒夫科夫斯基怒火中烧。

　　“临界点”上线时看到诸多不尽人意之处，梅森也终于理解的了勒夫科夫斯基当初尽快将网站上线的意思，大行不顾细谨，大礼不辞小让，只有舍弃那些细枝末节，才能在短时间内建成实用的网络平台。若按照课本上学习到的完美理论只会让他输得更惨。

　　勒夫科夫斯基不断施压要求梅森找到盈利模式，但是梅森的乐观天性让他内心充满了自信，他相信只要一旦时机成熟，他能通过互联网的力量和集体行动的理念挣到大钱。

　　与山寨公司激烈战斗 高速扩张占领国际市场

　　在充满压力的艰难时期，梅森凭借自己在音乐方面积累的丰富经验，提出了自己的观点“艺术家在创作过程中，总希望将自己的思想完全绽放，很少会顾及观众是否能够完全理解。成功的商业大多会对业已存在且广为人知的艺术创作略加删减，使人们在使用时能够一目了然，这就是我们希望Groupon最后能达到的效果。”

　　整个团队的当务之急就是解决一个关键问题：如何利用“团购”这个观念盈利?团队仔细研究了用户对网站的使用习惯发现，总会有一些用户试图通过联合其他用户加入的方式从商家那里获取一定的折扣，于是Groupon将“临界点”的概念应用到销售上，为商家打折的动机和预期的结果之间确立联系。团体+优惠=Groupon的模式诞生。

　　Groupon在芝加哥销售额迅速上升，迎来了高速扩张阶段，与此同时出现了成百上万的山寨网站。面对此状况，Groupon将大多数活跃在国际市场上运营相对规范的山寨公司招安。截止2009年底，这种行之有效的方式让Groupon成功在全美30个城市建立了分部，并且以每月10到15个城市的速度扩张。

　　由此，Groupon开始进军国际市场，与当地的团购企业合作，他们与德国扎姆维尔兄弟二人的成功合作得以占领欧洲市场;与中国腾讯合作进军特殊的中国市场。

　　与几大网络巨头激烈商战 波折不断中顽强生存

　　Groupon的创立成功解决了一个长期困扰硅谷科技巨头们的问题：Groupon通过整合其庞大的电子商务平台使全世界的消费者能直接享受起所在地商户的让利产品或服务。

　　谷歌开始着手对Groupon的并购业务，最终双方达成了近60亿美元的并购价格，谷歌的报价创下了并购网络创业公司的新纪录。但是谷歌无法保证顺利完成并购，最终Groupon拒绝了谷歌。

　　雅虎时任首席执行官卡罗尔·巴茨在雅虎急需转型期做出了高价收购Groupon的决定，但是对于梅森而言，已将搜索业务拱手相让的雅虎与谷歌，eBay相比纵使高额出价也没什么吸引力，这次并购并未成功。

　　脚踏两条船期间的梅森研发了Groupon2.0，增加了推荐自助式团购服务和商户进行沟通的功能，但是此次升级招来一片反对。梅森认为此次弯路对公司充满启示：如果对自己的产品真正充满信心，你应该全身心投入，也应该懂得适可而止。

　　此后，亚马逊对于团购市场的强势入侵也对Groupon形成强大威胁，使得Groupon在扩张过程中没有丝毫懈怠。就像Groupon主编维特所说：“我们创造了团购这种模式，但是这种模式很容易被复制，因此我们必须抢先占领每一个市场，归根结底就是一场淘金战。”